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Chancen und Risiken des Marktes richtig einzuschätzen und zu nutzen, sind die Herausforderungen denen wir uns, gemeinsam mit Ihnen, gerne stellen.

Publikationen und Projektberichte

Risikomanagement in der Energiebeschaffung

Abb. 1: Unterteilung des Risikomanagements

Abb. 1: Unterteilung des Risikomanagements

Abb. 2: Risikokatalog für die Energiebeschaffung

Abb. 2: Risikokatalog für die Energiebeschaffung

Abb. 3: Die Riskomatrix ermöglicht die genauere Risikoeinschätzung

Abb. 3: Die Riskomatrix ermöglicht die genauere Risikoeinschätzung

Abb. 4: Klare Zielvorgaben erlauben die Ableitung adäquater Strategien

Abb. 4: Klare Zielvorgaben erlauben die Ableitung adäquater Strategien

Risikomanagement in der Energiebeschaffung

Ein effektives Risikomanagement in einem Unternehmen zu etablieren und konsequent im Alltag zu leben, stellt eine Herausforderung dar. In der Energiebeschaffung wird dies beispielsweise an den Schnittstellen zum Portfoliomanagement deutlich. Hier können fehlende oder dem Aufgabenbereich nicht angemessene Vorgaben, unzureichende Portfoliostrukturen, eine mangelhafte Datenqualität und -aktualität, fehlende Kommunikation und nicht ausreichend definierte Prozesse die Risikosteuerung erschweren oder sogar nahezu unmöglich machen. Dagegen eröffnet ein pragmatischer Ansatz kleinen und mittleren Versorgern den Weg in die Umsetzung eines erfolgreichen Risikomanagements.

Auch wenn die Notwendigkeit eines Risikomanagements für die Versorger offensichtlich ist, so ist es oftmals nicht einfach, ein an das Aufgabenfeld und die Unternehmensgröße angepasstes Konzept zu etablieren. Aufgrund der vielen Schnittstellen des Risikomanagements zu unterschiedlichen Prozessen scheint die Komplexität der Umsetzung hoch zu sein. Die EnergieMarkt Beratungsgesellschaft hat daher einen pragmatischen Ansatz entwickelt, der Versorgern hilft, mittels eines strukturierten Vorgehens ein nachhaltiges Risikomanagement zu etablieren.

Das Risikomanagement für die Energiebeschaffung lässt sich in zwei Bereiche unterteilen, das „Strategische Risikomanagement“ und das „Operative Risikomanagement“. Während innerhalb des strategischen Risikomanagements unter anderem Rahmenbedingungen, Limits und Freiheitsgrade für die handelnden Personen definiert werden, werden im operativen Risikomanagement kontinuierliche Kontrollen gemäß der vorab festgelegten internen Regeln ausgeführt, Risiken analysiert und kommuniziert (Abb. 1).

Unternehmensstrategie 

Voraussetzung der näheren Betrachtung des strategischen Risikomanagements, ist die Kenntnis der Unternehmensstrategie und deren Beziehung zum Risikomanagement. Da das Risikomanagement eine Unterstützungsfunktion für die Unternehmensführung wahrnimmt, mit dem Ziel, die Existenz des Unternehmens nachhaltig zu sichern, ist es wesentlich für eine erfolgreiche Implementierung, dass Unternehmensziele für das aktuelle und die Folgejahre präzise formuliert sind.

Dies betrifft für die Energiebeschaffung u. a. die Festlegungen zu Steuerungskennzahlen (KPI) und zur Bewirtschaftungstiefe des Beschaffungsportfolios (z. B. Vollversorgung vs. strukturierte Beschaffung). Mangelt es daran, ist der Aufbau eines effektiven Risikomanagements bestenfalls eingeschränkt möglich.

Strategisches Risikomanagement

Nach der Formulierung von risikopolitischen Grundsätzen, die dazu dienen sollen, im Unternehmen eine den Herausforderungen angemessene Risikokultur aufzubauen, sollte zunächst die Struktur des Kontrollsystems (vom Aufsichtsrat über die Geschäftsführung, das Risikokomitee und das Risikocontrolling bis hin zum Mitarbeiter in der Energiebeschaffung) erfasst und die Aufgaben und Funktionen der einzelnen Bereiche festgelegt und beschrieben werden. Hier ist strengstens darauf zu achten, dass stets eine Funktionstrennung in den einzelnen Bereichen eingehalten wird.

Eine zentrale Bedeutung hat das Risikokomitee, welches für die Steuerung des strategischen Teils des Risikomanagements verantwortlich ist. Das Risikokomitee sollte aus Teilnehmern der Geschäftsführung, der Energiebeschaffung und des Risikomanagements bestehen. Durch diese Besetzung soll gewährleistet werden, dass die Unternehmensstrategie durch einen direkten Austausch mit dem Energiehandel unter Berücksichtigung der alltäglichen praktischen Erfordernisse umgesetzt wird. Dies erspart Reibungsverluste und vermeidet Fehlsteuerungen.

Als nächstes werden alle wesentlichen Risiken, die im Bereich Energiebeschaffung auftreten können, in einem Risikokatalog –  ggf. mithilfe von Risiko-Assessments – zusammengefasst und einzelnen Risikokategorien zugeordnet. Die Risikokategorien sollten mindestens die Bereiche Markt(preis)risiken, Adressenausfallrisiken, operationelle Risiken und die daraus resultierenden Liquiditätsrisiken umfassen (Abb. 2).

Nachfolgend werden die Risiken nach Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet. Diese Bewertung dient zunächst dazu, je nach Risikoakzeptanz des Unternehmens, nicht vertretbare von vertretbaren Risiken zu unterscheiden. Mit Überführung der einzelnen Positionen in eine Risikomatrix wird ersichtlich, welche Risiken gemieden oder gemindert werden müssen und welche Risiken eingegangen werden dürfen (Abb. 3).

Zur Steuerung der Risiken werden für jedes aufgeführte Risiko die Strategien und das Vorgehen zur Risikominderung (Risikovermeidung, Risikodiversifikation, Risikoübertragung) im Risikokatalog dokumentiert. Die Steuerungsvorgaben sind damit formuliert und die bestehenden Risiken im Voraus reduziert. Insbesondere die Unternehmensführung sollte sich im Vorfeld der Entwicklung der Steuerungsvorgaben in der Pflicht sehen, klare Zielvorgaben zu formulieren, um daraus adäquate Strategien ableiten zu können (Abb. 4).

Die Vorgaben aus dem Risikokatalog sind bindend und müssen von den verantwortlichen Mitarbeitern umgesetzt und vom Risikomanagement kontinuierlich überwacht werden. Der Risikokatalog wird somit zum Prüf- und Steuerungsinstrument und sollte nach Fertigstellung in ein Risikohandbuch implementiert werden.

Die häufig vernachlässigte Steuerung operationeller Risiken sollte einen bedeutenden Anteil der Risikosteuerung ausmachen. Hier werden unter anderem die Risiken aus menschlichem Versagen, inadäquaten Strukturen, unzureichend definierten Prozessen und IT-bedingte Risiken zusammengefasst. Da sich die operationellen Risiken nicht einfach quantifizieren lassen – im Gegensatz zu einer im Preis verfallenden offenen Handelsposition – ist es hier besonders wichtig, interne Strukturen zu schaffen, die diese Risiken mindern. Die eingangs erwähnte Schaffung einer Risikokultur im Unternehmen, die ein Risikobewusstsein und eine offene Kommunikation fördern soll, ist ein ebenso wichtiger Baustein wie die Einführung eines „Vier-Augen-Prinzips“ an risikorelevanten Stellen.

Die Steuerung operationeller Risiken erfordert meist Änderungen der bestehenden Arbeitsabläufe, gepaart mit Investitionen in neue IT-Systeme. Dies sind in der Regel umfangreiche, aber notwendige Projekte. Im Mittelpunkt sollten hierbei die aktuellen Arbeitsabläufe und deren Optimierung stehen. Als hilfreich erweist sich die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements, innerhalb dessen funktionsübergreifende Prozessketten dokumentiert, gesteuert und optimiert werden können. Entlang der Wertschöpfungskette des Energiehandelsunternehmens werden Kern-, Management- und Unterstützungsprozesse identifiziert und in Abstimmung mit den Unternehmenszielen harmonisiert. Dies schafft Transparenz in Abläufen und Verantwortlichkeiten.

Ein weiterer Steuerungsschwerpunkt sollte den Strukturen des Portfoliomanagements gelten. Dieses sollte zum einen die inhaltlich methodische Seite betreffen und zum anderen die Ablaufsteuerung. Angelehnt an die gewünschte Fertigungstiefe muss hierbei geprüft werden, inwieweit die vorliegenden Beschaffungsstrategien, die Portfoliobuchstruktur und die angewendeten Bewertungsmethoden und -vorgaben dazu beitragen, eine Steuerung des Risikos zu ermöglichen. Die Portfoliostruktur sollte den unterschiedlichen Anforderungen der Energiebeschaffung und des Vertriebs Rechnung tragen, indem sie sowohl die Marktorientierung der Beschaffung als auch die Kundenorientierung des Vertriebs fördert.

Marktrisiken umfassen Risiken, die sich aus den Wertänderungen von offenen Positionen oder der Liquidität des Marktes sowie der Handelbarkeit von Produkten ergeben. Sie sollten durch eindeutig definierte Markt- und Produktfreigaben und -fristigkeiten sowie Volumengrenzen und Risikokapital limitiert werden. Eine kleinteilige Allokation sollte an dieser Stelle vermieden werden, da diese dazu führen kann, dass die gewünschte Steuerungswirkung verfehlt wird und ungewünschte Handelshemmnisse aufgebaut werden.        

Bei der Ablaufsteuerung ist besonders auf ein hohes Maß an Automatisierung, auf kurze Berechnungszeiten und auf effiziente Zugriffe zu achten. Dies betrifft u. a. die Geschäftseingabe, Verbuchungen von Lastgangdaten und Preiszeitreihen zwischen einzelnen Portfoliobüchern, Schnittstellen zu Abrechnungssystemen oder das Erstellen von Auswertungen (z. B. Deckungsbeitragsrechnungen). Da solche Anforderungen an ein Energiedatenmanagementsystem höchst unterschiedlich sind und meist nicht als Standardfunktionen vorliegen, müssen diese individuell implementiert werden. Der höhere Aufwand für das Customizing rechtfertigt sich dabei durch die verbesserte Systemstabilität und die gesteigerte Qualität der Daten und Informationen.

Die Risikokapitalallokation erfolgt ausgehend vom Risikodeckungspotenzial des Unternehmens auf die oben erwähnten Bereiche und sollte hinreichend für die dokumentierten Anforderungen dimensioniert sein. Mit dem Ziel, das zur Verfügung gestellte Kapital nicht vollständig zu verzehren, sollte ab einem festgelegten Auslastungsgrad des jeweiligen Risikokapitals die Verantwortung vom Energiehändler auf das Risikokomitee übergehen. Dies hat zur Folge, dass die Risikoakzeptanz noch vor einer Zielverfehlung vermindert werden kann, um so den Unternehmenserfolg sicherzustellen.

Neben einer Mark-to-Model-Bewertung (offene Positionen zu PFC) sollte eine Risikokennzahl, die u. a. die aktuelle Volatilität des Marktes beinhaltet (Value-at-Risk, Conditional VaR), als weitere Begrenzung des Handlungsspielraums implementiert werden. Übersteigt der Value-at-Risk das zur Verfügung gestellte Risikokapital, so müssen offene Positionen geschlossen werden. Auch hier kann ein Modell mit vorfälliger Eskalation gewählt werden.

Operatives Risikomanagement 

Das operative Risikomanagement misst, analysiert, steuert, dokumentiert und berichtet risikobehaftete Tätigkeiten im Arbeitsalltag. Treten hierbei Limitverletzungen auf, so werden diese gemäß den Festlegungen gesteuert und an das Risikokomitee berichtet. Treten bisher nicht erkannte oder im Risikokatalog nicht behandelte Risiken auf, so werden diese Informationen zurück an das Risikokomitee kommuniziert, das daraufhin einen neuen oder ergänzenden Rahmen zur Risikobewältigung beschließt, welcher wiederum zur Prüfungsvorgabe dem operativen Risikomanagement dient.

Die Weiterentwicklung von Methodenkompetenzen zur Analyse und Bewertung von Risiken gehört ebenso zum operativen Risikomanagement wie die Sicherstellung einer Reaktionsfähigkeit bezüglich auftretender Risiken. Als Grundlage dient hierzu die Entwicklung eines an den Risikokatalog angelehnten und damit risikoorientierten Managementreportings. Erweitert um Kennzahlen aus den Anforderungen der Unternehmensführung kann dadurch ein Steuerungsinstrument entstehen, welches über die Grenzen des Risikomanagements hinaus sowohl der Energiebeschaffung und dem Vertrieb als auch der Unternehmensführung als Entscheidungsgrundlage dienen kann.

Das Managementreporting sollte sich an den festgelegten Portfoliostrategien orientieren und in festen Zyklen, bestenfalls täglich, erstellt und archiviert werden. Dies gilt auch für Maßnahmen zur Risikobewältigung. Eine lückenlose Dokumentation hilft, getätigte Maßnahmen zu reflektieren und zukünftige Änderungsbedarfe abzuleiten.

Das operative Risikomanagement sollte auch Tätigkeiten wie das Prüfen von Geschäftseingaben auf Freigabe, Korrektheit, Zeitnähe und Marktpreisplausibilität umfassen. Auch wenn diese Tätigkeiten auf den ersten Blick trivial erscheinen, so leisten sie doch einen wichtigen Teil zur Verbesserung der Datenqualität und damit auch zur Verbesserung von Managementreportings und Risikoanalysen und helfen somit, Fehlsteuerungen zu vermeiden. Deshalb ist an jeder Stelle, an der Daten in relevanten  IT-Systemen manipuliert (d. h. eingegeben, gelöscht oder geändert) werden, zwingend eine Kontrolle durch an diesem Prozess unbeteiligte Funktionen erforderlich. Bei manuellen Manipulationen bedeutet das eine Prüfung pro Vorfall, bei automatischen Manipulationen Stichprobenprüfungen und die Kontrolle der Methode.

Risikomanagement ist ein Muss

Die Implementierung eines Risikomanagements in der Energiebeschaffung ist auch für kleinere und mittlere Energieversorgungsunternehmen erforderlich. Es kommt vor allen Dingen darauf an, den sinnvollen Umfang gemäß Unternehmensstrategie zu identifizieren und umzusetzen. Die internen Fähigkeiten dazu sollten, eventuell mit externer Unterstützung, sukzessive aufgebaut werden.

 

N. Thewes, Geschäftsführer, M. Wurm, Projektleiter, EnergieMarkt Beratungsgesellschaft mbH, Drensteinfurt

thewes@e-markt-b.de

BUs:

Abb. 1: Unterteilung des Risikomanagements

Abb. 2: Risikokatalog für die Energiebeschaffung

Abb. 3: Die Riskomatrix ermöglicht die genauere Risikoeinschätzung

Abb. 4: Klare Zielvorgaben erlauben die Ableitung adäquater Strategien